לא כל המנהלים המיקרו-ניהול רעים בכוונה. אני חושב שכדאי גם לציין שלא כל המנהלים המיקרו רוצים להיות כאלה. כמוך ואני, למנהלי מיקרו יש בדרך כלל את הכוונות הטובות ביותר - להצליח או לסיים פרויקט היטב - אך סגנון הניהול שלהם לעתים קרובות משגע אנשים וגורם להם לרמות מתח גבוהות.

ישנם בעיקר שני סוגים של סגנונות ניהול: תוריד את הידים ו ידיים למעלה .

במילים הפשוטות ביותר, מנהלי הידיים מעניקים לעובדיהם אוטונומיה, בעוד שמנהלים מעשיים מעורבים את עצמם במשימות ובפעילות היומיומית של אנשיהם.

מנהלים מעשיים מעולים משנים משמעותית את חיי הצוות שלהם ואת הקריירה שלהם באמצעות ההשראה, המוטיבציה והמשוב המתמיד והמשמעותי שהם מעניקים.

זה לא תמיד המקרה. אפילו המנהלים הטובים ביותר הידיים נוטים ליפול לתוך מלכודת מיקרו-ניהול .

Merriam-Webster מגדירה את המיקרו-ניהול כפעולה של ניהול עם שליטה יתרה או תשומת לב לפרטים. כשאתם מנהלים מיקרו, אתם מתבוננים מקרוב אחר עבודתם של העובדים מבלי לתת לפרטים הקטנים ביותר לעבור.

ניהול מיקרו הוא אחד ההרגלים המזיקים ביותר והלא בריאים שיכולים להיות למנהל. זה מחסום בפני קנה המידה. אם אתה באמת רוצה שהעסק שלך והצוות שלך יגדלו, עליך ללמד את אנשיך להתמודד עם אחריות ולקחת שליטה.

איך תדע אם אתה מנהל מיקרו? בואו נסתכל על שמונת שלטי המיקרו-ניהול הללו יחד עם צעדים כיצד להפוך את זה.

מהם הסימנים למיקרו-מנהל? תדע שאתה אחד אם הסימנים הבאים מתארים את סגנון הניהול שלך:

1. אתה רוצה להיות CC'd בכל דבר.

תיבת הדואר הנכנס שלך מלאה בשיחות עוגיות אפילו על הפרטים הקטנים ביותר.

בקשה להעתקה במיילים עשויה להיראות לך לא מזיקה, אך היא אומרת לעובדים שלך שאתה מסתכל מעבר לכתפיהם. מעקב אחר כל מהלך שלהם עלול לפגוע בתהליך העבודה של הצוות - ומחקרים מוכיחים זאת.

נחנק בלחץ: מסלולים מרובים לכישלון מיומנות שפורסם בכתב העת American Journal of Experimental Psychology מראה כי עובדים המאמינים שעוקבים אחריהם נוטים להופיע ברמה נמוכה יותר.^[1]

מה אתה מקבל כשאתה שומר על הכל?

חוסר ביטחון וחוסר מעש אצל העובדים שלך. נפח מוחץ של הודעות דוא'ל בתיבת הדואר הנכנס שלך.פִּרסוּם

סובב את זה:

אם אתה שומר על איכות גבוהה של חילופי דוא'ל, לימד את נימוסי הצוות בדוא'ל. בסופו של דבר, סמכו עליהם שהם יטפלו בעצמם בשרשור הדוא'ל שלהם.

לקבלת הודעות דוא'ל שבהן אין צורך ישיר או דחוף במשוב או באישור שלך, אמור לעובדים שלך כי אינך צריך להעתיק אותם יותר. (שוב, סמכו עליהם שהם יטפלו בעצמם בשרשור הדוא'ל שלהם!)

2. אתה מפחד לאבד שליטה.

אם אתה לוקח את מספר 1 הלאה, אתה מרגיש כל הזמן את הדחף לבדוק את ההתקדמות של העובדים שלך ומה הם עושים.

אתה רוצה שהכל יעשה בדרכך, תמיד נקבעים סטנדרטים לפני שמישהו יכול לומר מילה, או שתמיד יהיו לך הוראות מדויקות שלב אחר שלב.

כמנהל, סביר לעקוב אחר התקדמות הצוות שלך ולוודא שהכל מתנהל כשורה, במיוחד לאחר שהענקת משימה. עם זאת, עליכם לזכור שלכל דבר יש גבולות.

ניהול מיקרו מחניק את היצירתיות, התקשורת והפיתוח העצמי של הצוות שלך.

סובב את זה:

ישנן דרכים חכמות יותר לבדוק את התקדמות המשימה ללא ניהול מיקרו:

• הבקשה לדוחות שבועיים או חודשיים על הישגים, פיתוח ואתגרים נענתה.
• הגדר אינדיקטורים לביצועי מפתח (KPI),^[שתיים]בעזרתם תוכלו להעריך את הצלחת הצוות שלכם בהשגת יעדים עסקיים מרכזיים ובהשגת יעדים.
• יישום יעדים ותוצאות מפתח (OKR),^[3]שהיא מערכת יעדים פשוטה המשמשת את גוגל, טוויטר, לינקדאין וחברות גדולות אחרות כדי לעזור לכל הצוות לראות התקדמות לעבר יעדים משותפים.

3. אתה עושה עבודה שלא שלך.

כשאתה חושב שכולם בצוות שלך הם ביצועים נמוכים, יש סיכוי גדול שאתה מנהל מיקרו.

מנהלי מיקרו מנהלים בדרך כלל את כלל 120%: אלא אם כן אדם טוב יותר ממה שהוא במשימה - 120% טוב יותר - אז זו הפעם היחידה שהם יכולים להאציל את המשימה הזו.

זה יכול להיות ששום דבר לא באמת יועבר. לעתים קרובות הם חושבים: מדוע עלי להאציל את המשימה הזו אם אעשה זאת טוב יותר?

התוצאה: עובדים טובים מפסיקים לקחת יוזמה או פשוט עוזבים לגמרי.

סובב את זה:

זה מסתכם ב אמון נושא. אתה לא מאציל כי אתה לא סומך על הצוות שלך שיסיים את העבודה ויסיים אותה היטב.

כצעד ראשון, התחל להאציל משימות קטנות יותר. תלוי בביצועים ובתפוקות שלהם, הגדל את האחריות שלהם כדי שיוכלו לצמוח איתך.

החלף את כלל 120% בכלל של 70% - אם מישהו יכול לעשות עבודה ב 70% ככל שתוכל, האציל אותה אליה. סייעו להם לאורך כל המשימה ותנו להם את כל המידע הדרוש להם, אך תנו להם להשתלט. באופן זה, אתה מקבל 70% מהתפוקה כמעט ולא מזמן שלך.פִּרסוּם

עליכם לסמוך על כך שעובדיכם ישלימו את העבודה שהקציתם להם. הראה להם שיש לך ביטחון בכישוריהם וביכולתם לבצע את העבודה.

זכור זאת: האצלת יתרונות גם לך וגם לצוות שלך.

כשאתה מאציל מטלות, אתה מאפשר לצוות שלך לצמוח ולהשתפר. כשאתה מאציל מטלות, אתה נותן לעצמך יותר זמן להתמקד בפעילויות העסקיות החיוניות ביותר שלך.

תוכל ללמוד עוד על אופן האצלה כאן: כיצד להאציל את העבודה ביעילות (מדריך שלב אחר שלב)

4. אתה מרתיע קבלת החלטות עצמאית.

אינך אוהב את זה כאשר עובד מחליט ללא תשומתך או דעתך - גם אם החלטה זו הייתה ברמת המומחיות של העובד.

מנהלי מיקרו אחרים מרחיקים לכת ורוצים לפתור כֹּל הבעיה בעצמם!

כאשר אתה מרתיע את בני עמך מלהחליט בעצמם, אתה מרתיע אנשים מלקחת אחריות ואתה מגביל את יכולתם לצמוח. אתה מערער את האמון של העובדים שלך בשיקול דעת עצמם.

אמנם חיוני להבטיח שההחלטות - במיוחד המשמעותיות והקריטיות - יתקבלו היטב, אך אתה צריך להעניק לאנשיך את האוטונומיה המגיעה להם.

סובב את זה:

קח כמה צעדים אחורה ותן להם למצוא את דרכם. זה יכול להיות קשה לעשות בהתחלה, אבל זה הגיוני: אם אדם הועסק לעבודה ספציפית, עליך לתת לו לזרוח באזור זה. מה שאתה יכול לעשות זה לגרום לך להיות נגיש כשיש להם שאלות ולסמוך שהם יבואו אליך כשהם יזדקקו להדרכה שלך.

אם אתה חושב שהם יכולים לפתור בעיה ללא עזרתך, שלח אותם והניע אותם למצוא את דרכם.

5. אתה מדבר הכי הרבה בכל פגישה.

יש לך את שלושת ההרגלים האלה בפגישות:

• לעתים קרובות אתה מתקשר לפגישה כדי לקרוא רשימה ארוכה של משימות, הכרזות והחלטות (אין התנגדויות ושאלות!).
• לעתים קרובות אתה מתקשר לפגישות (או משתתף בהן) כדי לוודא שאתה מעביר את הנקודות שלהן (גם אם הנוכחות שלך אינה נדרשת).
• אתה דורש את כל עובדים להשתתף בפגישות, בין אם הנושא רלוונטי עבורם ובין אם לאו.

מה שלא בריא בהרגל הזה הוא שבטווח הארוך זה יבזבז זמן יקר, יביא לבלבול, יפחית מיעילות הצוות ובסופו של דבר יגרום לאנשים להרגיש כאילו התשומות שלהם לא מוערכות.

סובב את זה:

אל תשמור את המיקרופון לעצמך. תן לעובדים שלך לדבר.

זה יהיה מועיל להמשיג הליכי פגישה חדשים המעודדים את העובדים שלך להצטרף לדיון. בקשו מהעובדים שלכם לבצע את דוחות הסטטוס שלהם שם הם יתנו עדכונים לגבי התקדמותם בפרויקטים שונים.פִּרסוּם

וכזכור, מילון קיימברידג 'מגדיר את המילה פְּגִישָׁה כאירוע מתוכנן כשאנשים מתכנסים לדון במשהו.

אל תעשה את כל הדיבורים; הערך את תרומת העובדים שלך והביא אותם למעורבות בפגישה.

6. אתה מכתיב הכל.

כשאתה אוהב לתת הנחיות מדויקות כיצד לבצע משימה, אתה יכול להיות מנהל מערכת.

מנהלי מיקרו נותנים הוראות מפורטות שלב אחר שלב לכל המשימות, גם לפשוטות ביותר.

טבעי שמנהיגים יתנו הנחיות מספיקות כדי לוודא שהעבודה מתבצעת נכון. עם זאת, פירוט על כל צעד אחד מפריע לעובדים שלך להתנסות או ליצור יצירתיות כיצד הם מבצעים את משימותיהם. הדבר האחרון שתרצה שיהיה בצוות שלך הוא רובוטים שלא חושבים לבד ומחכים להוראות שלך.

הנה מה שגרוע יותר: עובדים אלה חייבים לחוש פחות מעורבים בעבודתם ככל שעובר הזמן. לדברי גאלופ, עובדים מנותקים עולים לחברות אמריקאיות בין 450 ל -550 דולר בכל שנה.^[4]

סובב את זה:

תן תמיד את מה, ולא איך.

שיתוף הציפיות לגבי אספקה ​​שונה בהרבה מלהכתיב כיצד להשיג את התוצאה.

היה ברור כיצד נראית התוצאה הרצויה. שתף את אנשיך בחזון שלך ושאל אותם כיצד להגיע לשם. כאשר הם מבינים את האסטרטגיה שלהם ומנהלים את המשימות שלהם, מספקים את המשאבים, המידע והתמיכה הדרושים להם כדי להשיג את החזון הזה. והכי חשוב, תן קרדיט היכן שזה מגיע.

כאשר העובדים שלך חוקרים, הם יכולים לעשות טעויות קטנות מדי פעם. וזה בסדר. בסופו של דבר תבין שההפסדים הקטנים הללו מתגבשים ומכינים את הצוות שלך להתמודד עם אחריות גדולה יותר ולהתמודד עם יעדים גדולים יותר.

7. אתה מצפה לדוחות רגילים.

הרגל נוסף של מנהלי מיקרו הוא שהם עוקבים אחר משימות הצוות שלהם ומתקדמים מדי פעם.

הם עסוקים במעקב אחר ההתקדמות של כל עובד ובתיקון הקורס שלהם. עובדים אלה, לעומת זאת, צריכים ליצור כל העת דוחות התקדמות או עדכוני דוא'ל בכדי להסביר כל מהלך והחלטה שלהם.

לבקש דוחות התקדמות קבועים - ולעתים קרובות מיותרים - עלולים לגרום נזק משמעותי למוטיבציה ולמורל של הצוות שלך:

• העובדים שלך ירגישו כאילו מישהו צופה תמיד בעבודתו, מוכן לבקר כל מהלך שלהם.
• אתה מרתיע עבודה וקבלת החלטות עצמאית כשאתה בודק הכל ומצביע על כל טעות.
• אתה פוגע באמון העובדים שלך בך ובמעלה.
• אתה גורם לעצמך ולצוות שלך לתת עדיפות לדברים הלא נכונים.
• אתה מציב את עצמך ואת הצוות שלך בסכנת שחיקה.

סובב את זה:

תן לעובדים שלך את האוטונומיה שהם צריכים.פִּרסוּם

שאל את קלט הצוות שלך על הדרכים היעילות ביותר לכולם לעקוב אחר ההתקדמות של כל אחד מבלי שאתה שולט יתר על המידה. התווה את הגישה החדשה הזו ודבק בה - קבע גבולות מתי העובדים שלך צריכים להביא אותך לפרויקט.

זכרו, עובדים שנהנים מאוטונומיה בעבודתם מייצרים עבודה טובה יותר ומביעים סיפוק רב יותר. כתוצאה מכך, הם הופכים להיות יותר מונעים ומעורבים יותר בתפקידיהם.

8. לצוות שלך יש מחזור גבוה באופן עקבי.

אם שמתם לב למגמה מטרידה של אנשים שעוזבים אחרי פחות משנתיים של עבודה, זה עשוי להיות זמן גבוה לבדוק את סגנון הניהול שלכם. בעוד שהנושא יכול להיות איתם, יש גם אפשרות שזה בגלל איך אתה לנהל אותם.

מלבד שכר ויתרונות גדולים, העובדים רוצים לעבוד במקום שבו הם יכולים לצמוח ושם הם מרגישים שהרעיונות שלהם מוערכים.

לפני שהעובדים שלך מתעצבנים או מתפוגגים מהניהול המיקרו שלך, אתה צריך לנקוט בפעולה - לדאוג לעובדים שלך ולשחרר את המושכות.

סובב את זה:

שאל את עצמך: האם אתה מציע תמיכה אוֹ שופטים t?

קל להיתפס כל כך בפרטים, בסטנדרטים, בפעילות השוטפת ובתהליכים, אבל האם אתה לוקח זמן להשקיע באנשיך?

כפי שאמרתי קודם, לא כל המנהלים המיקרו הם בהכרח רעים. לעיתים, מנהלי מיקרו מנהלים את דרכם כיוון שיש להם השקעה אמיתית בהצלחת הצוות.

רק שהם צריכים לנצל את הזמן והמאמץ שלהם כדי עוֹפֶרֶת האנשים במקום ניהול ולהיות שתלטני.

זה אף פעם לא מאוחר מדי לשנות!

החדשות הטובות הן שלעולם לא מאוחר מדי לשנות. עבוד על בדיקת סגנון הניהול שלך, בקש משוב אמיתי מהצוות שלך ונקוט פעולה ליישום השינויים הנדרשים.

זה לא הולך להיות מעבר בן לילה, אבל מה שחשוב הוא שתתחיל ותעשה צעד אחד בכל פעם.

הנה הצעת מחיר של סטיב ג'ובס זו תזכורת נהדרת לכולנו, מנהלי מיקרו או לא:

לא הגיוני להעסיק אנשים חכמים ולהגיד להם מה לעשות; אנו שוכרים אנשים חכמים כדי שיגידו לנו מה לעשות.

עוד על מנהיגות

• 10 כישורי הניהול המובילים כל מנהיג חזק צריך לשלוט
• מנהיגות לעומת ניהול: האם אחד יותר טוב מהשני?
• 4 סוגים של סגנונות ניהול שישמשו למנהיג חזק

אשראי תמונות מוצג: תומאס דרואו דרך unsplash.com פִּרסוּם

התייחסות